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作者:  admin   发布时间:2017/9/5 12:09:19    浏览量:418
法士特:只对一个城墙豁口发起冲锋 香港赛马会排位#标题分割#

  社长手记:              何伟:在来法士特之前,就听说法士特今年产销两旺。

有人说,主要原因是国内商用车市场需求提振,推动相关零部件企业营收提升。

在我看来,如果零部件企业没有充足的准备,即使市场足够好也很难把握大好形势。

今年我们又迎来了中国品牌大发展之年,作为最具代表性的中国自主零部件企业,法士特不断接受社会各界的检阅。回看近些年,法士特是如何苦练内功的?  严鉴铂:法士特今年有望创造历史最好业绩。从1999年,我们3000多名职工,年营收1亿元出头,到现在年营收稳定在100亿元以上,年销变速器八九十万台,齿轮总量5000万只以上。一路走来,法士特从国内市场开始,沿着“一带一路”,不断向新兴市场渗透。    何伟:“做专”是法士特长久以来坚持的路线,传承是把这条路走好的一种方法,法士特“传承”的精髓是什么?  严鉴铂:这是我一直都在思考的问题。2015年7月,我接任董事长一职。2016年2月,党委换届,又接任党委书记。这一过程中,我决定要传承法士特文化年的做法,每年都要设定一个年度主题,到现在已经坚持了20多年。我们的团队把2016年和2017年定义为“两化推进年”,即信息化、智能化。        何伟:法士特“两化”实施已小有收成,离最终目标还有多远?  严鉴铂:这是一场攻坚战,要打得集中,更要打得耐心,再持续两年也未必能打完;而即使打完,打胜了,我们也不会刀枪入库、马放南山。我的前任李大开董事长经常用“二八法则”来激励我们,法士特用20%的努力解决了80%的问题,剩下20%的问题,则需要我们付出80%的努力。如果不解决这剩下20%的问题,我们离“两化”的最终目标只会越来越远。            何伟:法士特国际业务占比一直较低,这是什么原因?  严鉴铂:提起国际化业务,我们比较惭愧。现在法士特出口市场业务占比不高,一直较低的直接原因是国内市场供不应求,致使法士特没能把国内与国际业务、短期目标与长期规划进行很好的协调,在国际市场没有投入更多精力。      何伟:法士特对于资本市场和新业态有什么规划?  严鉴铂:资本的运作并不是法士特的强项,甚至是一块短板。2009年国际金融危机时期,国际市场有很多零部件企业在变卖资产,我们也想寻找机会,但鉴于在资本市场经验和海外资产管理能力不足最终也没有选择这条路。      何伟:法士特与跨国公司在中国成立了几家合资公司?与外方合作有秘诀吗?  严鉴铂:与外资合作首先要相互尊重,以诚为先,利益共享,让双方股东满意;其次,自身要强大。本着平等协商、开放包容的原则,加强沟通交流;第三,双方的高管要具有国际化的视野、国际化的知识积累和国际化的市场意识。    何伟:今年初,法士特开展了“三敢三大,向五不宣战”的活动,这对于一家老国企来说,尺度很大,难度很大。为什么要这样做?  严鉴铂:“三敢”就是工作中要有敢捅马蜂窝的精神、敢揭盖子的勇气、敢亮家丑的胸怀;“三大”即履职尽责大整顿、务实高效大普查、不留死角大提升;“向五不宣战”即要向“不知道、不归我管、这事没找过我、我不懂、这也不行那也不行”的五种行为宣战。这个活动目的非常明确,就是效能革命,提高员工工作积极性,向全员工作作风方面存在的问题亮剑,提高企业运行效率,把具体工作落到实处。    何伟:从企业经营、管理机制来看,法士特具备一些民营企业的特点,用人、奖惩更为灵活,这方面法士特有何经验之谈?  严鉴铂:国有企业是什么?是国民经济的支柱,是实体经济的重要组成单元,对社会稳定、经济发展有足够的担当。作为国有企业,法士特按现代企业制度,建立起了符合市场机制的法人治理结构,积极按照市场化的特性完善推进用工制度、用人制度、分配制度和激励机制等,从而实现快速发展,服务市场。我们提出了24个字的工作指导方针,即“战略引领、创新驱动、拼抢市场、流程保障、管控落地、实现超越”,这对企业经营、管理很有指导意义。        何伟:时至今日,整零关系仍然要谈,并且还要谈得深入、谈得细致。法士特作为市场独立的传动系统一级供应商,同时作为潍柴集团的控股企业,是如何理解整零关系的?  严鉴铂:不同时期、不同发展阶段的整零关系都具有不同的特色,但都有一条不能碰触的红线,即要尊重市场规律,不保护落后,不崇洋媚外。          何伟:转型是当今中国企业家的主题,法士特有哪些考虑?  严鉴铂:未来法士特将继续向着实现四个转变发展:一是从技改型向研发型转变;二是从制造型向服务型转变;三是从单一零部件制造商向系统集成零部件供应商转变;四是从区域型向国际化大公司迈进,开创法士特国际化、多元化、科学化、高端化发展新局面。    (编辑:陈伟)。

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